成為大賣(mài)

從來(lái)不是一種偶然

決定你是否成功的

在于你的切入點(diǎn)

是否夠獨(dú)道

是否夠?qū)＞?

是否夠徹底

幾個(gè)月前，小撕雞的老板邀請(qǐng)了二三十位賣(mài)家在公司進(jìn)行業(yè)內(nèi)交流的時(shí)候，就對(duì)一位賣(mài)家非常感興趣，他就是宋輝，一位看似年輕，卻在交流時(shí)候通過(guò)“財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)”這一獨(dú)到的觀點(diǎn)引起關(guān)注的明星；

誰(shuí)曾想，后續(xù)紫鳥(niǎo)&易倉(cāng)又搞了大動(dòng)作，在深圳成功舉辦了hey 科技大會(huì)，在會(huì)上，宋輝重新整合和詳細(xì)講解了一番他當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)，小撕雞親眼見(jiàn)證了很多現(xiàn)場(chǎng)的賣(mài)家聽(tīng)的點(diǎn)頭如蒜，也同樣感到認(rèn)同，這樣的干貨不與大家分享，實(shí)在是過(guò)分了你們說(shuō)是吧？

好了，不廢話(huà)，直奔主題，都坐好！

什么是財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)

宋輝：

大家好，我是宋輝，做跨境電商已經(jīng)做了6年，我們公司是從傳統(tǒng)外貿(mào)轉(zhuǎn)型為做跨境電商的，這也是為什么我們會(huì)講財(cái)務(wù)這個(gè)主題；

我們公司2004年成立，曾經(jīng)我們虧過(guò)現(xiàn)金，有過(guò)很多的庫(kù)存，也有從2008年的銷(xiāo)售額8000多萬(wàn)，到2012年的銷(xiāo)售額只有2000多萬(wàn)，到現(xiàn)在我們的銷(xiāo)售額達(dá)到上億的級(jí)別，這就是我們痛定思痛，把我們的財(cái)務(wù)的問(wèn)題解決；

我們?yōu)槭裁醋鲐?cái)務(wù)呢？我們不僅是要賺快錢(qián)，我們更想要做一份長(zhǎng)期的事業(yè)，我們公司是要做企業(yè)，做一份長(zhǎng)久的生意的，而不是很快的賺完錢(qián)，最后在你的現(xiàn)金枯竭的時(shí)候就一地雞毛，所以基于這樣的理念，我來(lái)講講我自己的財(cái)務(wù)理念；

很多人會(huì)問(wèn)說(shuō)，宋哥，你講財(cái)務(wù)，你是不是做財(cái)務(wù)出身的？并不是的，我是賣(mài)家，而且我這邊講的財(cái)務(wù)不是傳統(tǒng)公司說(shuō)的會(huì)計(jì)，我們的財(cái)務(wù)是指用財(cái)務(wù)的理念來(lái)驅(qū)動(dòng)我們的銷(xiāo)售，用財(cái)務(wù)的理念拉動(dòng)我們的銷(xiāo)售額，用財(cái)務(wù)的理念拉動(dòng)我們的人均的產(chǎn)出；

我們公司在年底的時(shí)候就會(huì)做第二年的預(yù)算，在2016年我們做了一個(gè)預(yù)算，到現(xiàn)在我們基本上完成了銷(xiāo)售額兩倍的增長(zhǎng)，我們的現(xiàn)金流是增長(zhǎng)的，利潤(rùn)是翻倍的，這是我們的很好的一個(gè)點(diǎn)；

在業(yè)務(wù)方面，我的跨境部門(mén)是3倍的增長(zhǎng)，我們還有做國(guó)內(nèi)的B2B、B2C，整個(gè)的業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理，通過(guò)我們的預(yù)算的方式達(dá)成績(jī)效，最終達(dá)成效益在90%；我們?cè)?018年的增長(zhǎng)目標(biāo)又是翻倍的量，我們同樣通過(guò)預(yù)算的方式牽引目標(biāo)達(dá)成；

預(yù)算是一把手工程，是老板主要的事情，不是財(cái)務(wù)總監(jiān)的事情，也不是業(yè)務(wù)員的事情，一把手是老板，這是老板定出來(lái)的目標(biāo)，所以它的出發(fā)點(diǎn)是在戰(zhàn)略；

戰(zhàn)略目標(biāo)就是說(shuō)老板今年想要多少銷(xiāo)售額，他提出一個(gè)銷(xiāo)售額指標(biāo)之后，把這個(gè)指標(biāo)壓給各個(gè)團(tuán)隊(duì)分配這個(gè)目標(biāo)；

比如說(shuō)老板今年有1億的銷(xiāo)售額，4個(gè)事業(yè)部，平均每個(gè)事業(yè)部就是2500萬(wàn)的目標(biāo)，他的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)可能會(huì)說(shuō)，這個(gè)目標(biāo)不能達(dá)成。

老板又說(shuō)，你能做多少？

他提出來(lái)一個(gè)自己的方案，然后我們?cè)俅_認(rèn)這個(gè)過(guò)程，老板會(huì)質(zhì)疑你這個(gè)過(guò)程是不是合理，最終有可能說(shuō)2500萬(wàn)做不到，你能做2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，然后回到老板那里去，老板如果能接受8000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這個(gè)目標(biāo)就確定了；

目標(biāo)確定之后再定下經(jīng)營(yíng)策略，跨境怎么打，傳統(tǒng)外貿(mào)怎么打，你怎么支撐你的銷(xiāo)售額，這樣弄完以后，你的新客戶(hù)新產(chǎn)品、老客戶(hù)老產(chǎn)品的增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里，哪些是增長(zhǎng)的概率比較高的，最后測(cè)算下來(lái)可能還有一部分的差額，我們需要找到新的資源匹配這些差額；

也就是老板定目標(biāo)，員工去肯定或者否定老板的目標(biāo)，然后再提出自己的目標(biāo)，最終老板再確認(rèn)這個(gè)目標(biāo)；

還有一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)很多員工離開(kāi)公司，是因?yàn)楣鞠拗屏怂某砷L(zhǎng)，很多主管限制了他的成長(zhǎng)，很多銷(xiāo)售經(jīng)理限制主管的成長(zhǎng)，我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中，老板定了目標(biāo)，銷(xiāo)售經(jīng)理說(shuō)我做不到這樣的目標(biāo)，銷(xiāo)售主管說(shuō)我能做，你能做的話(huà)給你試一下，你能做到什么，明年想做到什么樣的收入，從你的收入反推你的銷(xiāo)售額；

我們大概會(huì)花兩個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行這樣的討論，然后形成一本300到400頁(yè)的書(shū)，然后精確到你每個(gè)月做什么、每周做什么，每天做什么；

這個(gè)目標(biāo)不是為了追求準(zhǔn)確性，不是說(shuō)你這個(gè)月定100萬(wàn)的目標(biāo)就是做100萬(wàn)的銷(xiāo)售額，你這個(gè)月可能做90萬(wàn)的銷(xiāo)售額，老板會(huì)看你這10萬(wàn)的差距在哪里，然后去找這個(gè)差距，把這個(gè)坑填滿(mǎn)，然后你第二個(gè)月要做110萬(wàn)，去填補(bǔ)你第一個(gè)月的差距；

三張財(cái)務(wù)報(bào)表及應(yīng)用

這三張表代表的是三個(gè)東西，管理資產(chǎn)負(fù)債表代表的是你公司的負(fù)擔(dān)，代表的是你的過(guò)去，管理?yè)p益表就是利潤(rùn)表，代表的是你現(xiàn)在的情況，而現(xiàn)金流量表代表的是你的未來(lái)，如果你沒(méi)有現(xiàn)金，你就沒(méi)辦法去投身一個(gè)新的項(xiàng)目，沒(méi)辦法有現(xiàn)金去投新的團(tuán)隊(duì)、開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品、進(jìn)入新的業(yè)態(tài)，所以現(xiàn)金流量表是非常重要的，而且它是定生死的！

假設(shè)你的錢(qián)最后回過(guò)來(lái)不夠，你的供應(yīng)商要你付款，你付不出錢(qián)來(lái)，你的員工工資你也發(fā)不出來(lái)，這家公司可能他的帳面上利潤(rùn)非常高，但是他基本上就會(huì)倒閉，這是決定生死的過(guò)程；

01資產(chǎn)負(fù)債表

如圖：左邊是資產(chǎn)，右邊上半部分是你的負(fù)債，下半部分是你的權(quán)益。這個(gè)是按照變現(xiàn)能力排下來(lái)的，貨幣資金就是你的現(xiàn)金，到最下面你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些東西越來(lái)越難變現(xiàn)；

比如說(shuō)這個(gè)公司今年賺錢(qián)了，老板花了2000萬(wàn)買(mǎi)了棟樓，這棟樓所有的建設(shè)費(fèi)用、水電費(fèi)用都會(huì)攤到你的每個(gè)產(chǎn)品上，攤到每個(gè)運(yùn)營(yíng)人員的工資上，這就是你的負(fù)擔(dān)，就是他做了一個(gè)固定資產(chǎn)投入，這棟樓非常難變現(xiàn)，這個(gè)費(fèi)用最終會(huì)攤到每個(gè)人的產(chǎn)品上。這樣你跟同行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，你的成本就會(huì)比別人更高，這是資產(chǎn)。

資產(chǎn)代表的是一個(gè)決策的過(guò)程；

比如說(shuō)今年你的生意好，老外給你下了幾個(gè)柜的生意，你再上一條產(chǎn)品線(xiàn)，這條產(chǎn)品線(xiàn)可能是1000萬(wàn)的投入，如果這條產(chǎn)品線(xiàn)的產(chǎn)能沒(méi)有開(kāi)足的話(huà)，最終會(huì)形成一種負(fù)擔(dān)，就是你發(fā)現(xiàn)這1000萬(wàn)根本攤不平這個(gè)費(fèi)用，你的生意不足以支撐這樣的負(fù)擔(dān)。

再講一個(gè)大家關(guān)心的問(wèn)題，在每年一二月份我們要發(fā)年終獎(jiǎng)金，老板要看自己能給員工發(fā)多少錢(qián)，自己還能剩多少錢(qián)，它都體現(xiàn)在這張表上。

這里面有一個(gè)凈流動(dòng)資金的概念，這就是老板或者股東權(quán)益付出去的錢(qián)，你的現(xiàn)金要用你自己的錢(qián)去支撐整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)需要的錢(qián)；

凈流動(dòng)資金=存貨+應(yīng)收款-應(yīng)付款

一個(gè)好的公司的凈流動(dòng)資金應(yīng)該趨近于0，也就是我用別人的錢(qián)去賺錢(qián)，而不是用自己的錢(qián)賺錢(qián)；

有的人一年投了2000萬(wàn)，最終賺了10萬(wàn)塊錢(qián)，請(qǐng)問(wèn)他今年是賺錢(qián)了還是虧錢(qián)了？明顯是虧錢(qián)了，因?yàn)樗?000萬(wàn)放在銀行里8%的利息，遠(yuǎn)比他賺的10萬(wàn)塊錢(qián)要多！

有些東西不是你能選擇的，是運(yùn)營(yíng)做不了決策的，就是你的應(yīng)收帳款，應(yīng)收帳款是你選擇你的客戶(hù)的問(wèn)題；

比如說(shuō)你選擇亞馬遜，如果你是VC帳號(hào)，90天的帳期，你的貨發(fā)出去之后90天才能回款，如果你是選擇速賣(mài)通，快速放款的情況下三天就能放款。這就看你選擇了怎樣的生意的問(wèn)題，按照我們跨境賣(mài)家來(lái)講，其實(shí)就是選擇什么樣的客戶(hù)，選擇什么樣的市場(chǎng)的問(wèn)題，不是你能運(yùn)營(yíng)改變的。應(yīng)付帳款就是你跟你的供應(yīng)商的關(guān)系，如果你跟你的供應(yīng)商關(guān)系非常好，他給你三個(gè)月的帳期，你就能用別人三個(gè)月的資金，如果供應(yīng)商給你6個(gè)月的帳期，你就可以用6個(gè)月的現(xiàn)金。

這里有一個(gè)理念就是怎么把你的凈流動(dòng)資金設(shè)計(jì)好，它是存貨+應(yīng)收-應(yīng)付，我把應(yīng)付款的時(shí)間往右邊拉長(zhǎng)，然后把存貨的時(shí)間縮短；

比如說(shuō)我海運(yùn)發(fā)貨30天，快遞發(fā)貨15天，我的時(shí)間就縮短了，比如說(shuō)我備貨本來(lái)是一個(gè)月，我變成15天，周期也縮短了。這樣一個(gè)東西設(shè)計(jì)出來(lái)之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的凈流動(dòng)資金越來(lái)越多。

對(duì)跨境賣(mài)家來(lái)講，重要的是存貨的管理，其實(shí)庫(kù)存不是錢(qián)，庫(kù)存是占用了你的錢(qián)，如果一個(gè)產(chǎn)品放在海外倉(cāng)90天賣(mài)不出去，請(qǐng)問(wèn)這批貨還值錢(qián)嗎？如果你的東西放在那里90天沒(méi)賣(mài)出去，這個(gè)東西就是垃圾；

但是，你給你的銷(xiāo)售提成的時(shí)候，他是按帳面的利潤(rùn)算的，銷(xiāo)售的角度跟老板的角度是有點(diǎn)對(duì)立的；

銷(xiāo)售的角度是想老板給我更多的新款，給不斷的庫(kù)存量，我就有不斷的貨拉銷(xiāo)售額，但是最終他沒(méi)賣(mài)出去的那部分貨算誰(shuí)的？最終如果沒(méi)有考慮到存貨的概念，這部分錢(qián)是公司承擔(dān)的，最終年終獎(jiǎng)分完之后，這個(gè)業(yè)務(wù)員干得很好，今年提升了200%的銷(xiāo)售額，他拿了很多年終獎(jiǎng)，最后老板發(fā)現(xiàn)他一分現(xiàn)金都沒(méi)有，他的錢(qián)全部都在貨里面，這些貨又賣(mài)不掉的話(huà)，你就沒(méi)有足夠的錢(qián)發(fā)員工的工資，沒(méi)有錢(qián)去付供應(yīng)商的貨款，所以這個(gè)存貨的概念，老板的腦子里要非常注意這一點(diǎn)；

我們公司的決策是這樣的，如果你的東西放在那里90天賣(mài)不掉，折價(jià)50%直接算到業(yè)務(wù)員的利潤(rùn)里面，比如說(shuō)業(yè)務(wù)員要求備貨100萬(wàn)，作為老板角度，我支持你這個(gè)業(yè)務(wù)員，你要100萬(wàn)的貨，你準(zhǔn)備賣(mài)出150萬(wàn)，然后賺50萬(wàn)塊錢(qián)；

備完貨之后，最后他只賣(mài)出去20萬(wàn)，那80萬(wàn)的東西90天之后還賣(mài)不出去，折價(jià)成40萬(wàn)攤到你的利潤(rùn)里面，這個(gè)月你如果賺50萬(wàn)塊錢(qián)，這40萬(wàn)的庫(kù)存攤進(jìn)去，你這個(gè)月就只賺了10萬(wàn)塊錢(qián)； 

庫(kù)存的指標(biāo)應(yīng)該是壓到銷(xiāo)售角度，而不是公司去承擔(dān)，因?yàn)檫@個(gè)貨不是采購(gòu)去定的，也不是老板定的，而是銷(xiāo)售定的，這個(gè)指標(biāo)就應(yīng)該是銷(xiāo)售去扛的，他應(yīng)該跟公司一起去成長(zhǎng)、去承擔(dān)，而不是你自己賺了錢(qián)，最終公司死掉了，應(yīng)該是公司成長(zhǎng)你才能成長(zhǎng)，而不是你成長(zhǎng)了，公司死掉了。

我們的指標(biāo)就是90天如果賣(mài)不掉，折價(jià)50%，如果再給你三個(gè)月的時(shí)間，4個(gè)月賣(mài)不掉，折價(jià)百分之百，全部算到你的成本里面。

02管理?yè)p益表

我們每個(gè)月給業(yè)務(wù)員開(kāi)月會(huì)的時(shí)候，都是從這張管理?yè)p益表去控制的，你的銷(xiāo)售收入是怎樣的，利潤(rùn)是怎樣的，其它的指標(biāo)是怎樣的這里有幾大決策：

第一是售價(jià)決策

定價(jià)定天下，你賣(mài)什么樣的價(jià)格就決定了你賣(mài)什么樣的客戶(hù)，客戶(hù)不同的時(shí)候，你的服務(wù)不一樣的，你的產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)是不一樣的，所以定價(jià)定天下、定價(jià)定客戶(hù)。我們是基于客戶(hù)定價(jià)的，而不是基于我的同行賣(mài)多少錢(qián)。而不是說(shuō)這個(gè)類(lèi)目亞馬遜賣(mài)得特別好，而我有沒(méi)有空間挖出一個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域的利潤(rùn)率特別高；

第二個(gè)是銷(xiāo)量

我的客戶(hù)群體少的時(shí)候，銷(xiāo)量就比較低，量和利潤(rùn)有平衡；

第三是變動(dòng)成本

也就是產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本直接決定了客戶(hù)體驗(yàn)，不同的產(chǎn)品成本客戶(hù)體驗(yàn)是不一樣的；

你的產(chǎn)品成本如果是10塊錢(qián)，提升20%，變成12塊錢(qián)，你的售價(jià)可能提升20%到30%，你的成本花得多，你的售價(jià)變動(dòng)的幅度應(yīng)該比成本變動(dòng)的幅度更高，應(yīng)該敢于做高成本的產(chǎn)品，賣(mài)更高的價(jià)格，而不是不斷地把供應(yīng)商的價(jià)格壓下來(lái)，而要敢于給供應(yīng)商說(shuō)，明年我給你的價(jià)格漲10%，你的產(chǎn)品品質(zhì)也要給我上升10%。

還有一個(gè)是變動(dòng)費(fèi)用，這個(gè)主要是營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、打樣費(fèi)、提成等等。還有一個(gè)是固定成本，它相當(dāng)于是你開(kāi)了一家店，你招了兩個(gè)員工，你今天無(wú)論營(yíng)業(yè)不營(yíng)業(yè)，你都要付兩個(gè)員工的工錢(qián)、水電費(fèi)的錢(qián)，還有你的租金，這個(gè)固定成本無(wú)論你開(kāi)張不開(kāi)張，它的費(fèi)用都要付出這么多，所以你的一個(gè)角度是說(shuō)，我付出這么多錢(qián)，怎么把這個(gè)成本攤薄一點(diǎn)，怎么把效益提高一點(diǎn)。

保本點(diǎn)和保利點(diǎn)

保本點(diǎn)就是盈虧平衡點(diǎn)，保本點(diǎn)=固定成本/收入-產(chǎn)品成本。保利點(diǎn)就是在固定成本的基礎(chǔ)上想賺多少錢(qián)；

這里有一個(gè)例子，一個(gè)產(chǎn)品售價(jià)100元，成本20元，公司的固定成本是100萬(wàn)，我今年要賣(mài)多少產(chǎn)品才能保本？固定成本就相當(dāng)于是100萬(wàn)/100-20，相當(dāng)于是100萬(wàn)/80；

我們銷(xiāo)售喜歡做的一個(gè)事情是降價(jià)，如果產(chǎn)品賣(mài)不出去，降價(jià)20%，賣(mài)多少個(gè)才能賺20萬(wàn)；

如果提價(jià)20賣(mài)多少才能賺20萬(wàn)，大家可以看一下我們這個(gè)結(jié)果，假設(shè)公司只有一個(gè)產(chǎn)品，100萬(wàn)的固定成本，我一個(gè)月要賣(mài)12500件這個(gè)產(chǎn)品才能保本。如果要賺20萬(wàn)的話(huà)，我需要賣(mài)15000；

’如果降價(jià)20%的話(huà)，我的銷(xiāo)量直接變成2萬(wàn)，相當(dāng)于你從15000個(gè)銷(xiāo)量就能賺20萬(wàn)的時(shí)候，一旦你的業(yè)務(wù)員跟你說(shuō)降價(jià)20%的時(shí)候，一年需要多賣(mài)出5000件。如果要提價(jià)20%，他只要賣(mài)12000件就行了。

這是一個(gè)很有意思的公式。如果員工跟你說(shuō)要降價(jià)20%，我要你賺20%的話(huà)，銷(xiāo)量能不能提升30%？降價(jià)沒(méi)問(wèn)題，我支持你，但是你的銷(xiāo)量能不能支撐你的降價(jià)20%損失的利潤(rùn)點(diǎn)呢？這是一個(gè)直接可以用的公式。

再做一個(gè)延伸，波士頓矩陣，就是你的產(chǎn)品構(gòu)建設(shè)計(jì)的時(shí)候需要設(shè)計(jì)四種產(chǎn)品；

我們新上取得是一個(gè)明星產(chǎn)品，我希望它有利潤(rùn)，但是它可能沒(méi)銷(xiāo)量。

第二個(gè)階段，這個(gè)款式推起來(lái)之后，它變成又有利潤(rùn)，又有現(xiàn)金，在老板做設(shè)計(jì)的時(shí)候，你要非常清楚哪些產(chǎn)品能給你帶來(lái)很高的利潤(rùn)，也同時(shí)帶來(lái)很多的現(xiàn)金，最好的產(chǎn)品是那種銷(xiāo)量非常高，同時(shí)利潤(rùn)非常好的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品就是現(xiàn)金牛，也是金牛產(chǎn)品，就是它能夠給你源源不斷補(bǔ)充現(xiàn)金的產(chǎn)品。

還有一個(gè)產(chǎn)品是銷(xiāo)量非常高，但它利潤(rùn)非常薄的產(chǎn)品。前面我提到了一個(gè)點(diǎn)，我說(shuō)固定成本除以產(chǎn)品收入再減去成本的時(shí)候，這種銷(xiāo)量非常高的產(chǎn)品，可以幫你攤掉公司的水電費(fèi)和租金，這種產(chǎn)品是可以幫你攤銷(xiāo)掉很多固定費(fèi)用的產(chǎn)品，所以這種產(chǎn)品也可以保留一部分，這是獵狗產(chǎn)品；

最后一部分產(chǎn)品是可以保留的，我要打造這個(gè)產(chǎn)品但是沒(méi)打造起來(lái)，它變成了問(wèn)題產(chǎn)品，這是需要改善的；

根據(jù)我剛剛那個(gè)公式，你的每個(gè)SKU的保本點(diǎn)是多少，保利點(diǎn)是多少，算一個(gè)數(shù)據(jù)，然后哪些產(chǎn)品是公司里利潤(rùn)比較好的，又有銷(xiāo)量又有利潤(rùn)的，哪些產(chǎn)品是公司里銷(xiāo)量比較好，但是利潤(rùn)比較低的，做一個(gè)分布的改善，自己要非常清楚做這樣一個(gè)事情。

03現(xiàn)金流量表

一家好的公司應(yīng)該是銷(xiāo)售額不斷增長(zhǎng)，這家公司是不斷有發(fā)展的，用發(fā)展解決一切問(wèn)題。我剛才講的所有的財(cái)務(wù)的東西，你們感覺(jué)都是偏控制的，其實(shí)并不是這樣，我們所的財(cái)務(wù)角度不是控制，財(cái)務(wù)有時(shí)候是讓你更加理性地認(rèn)識(shí)清楚自己的身體狀況是怎樣的，你身體狀況好的時(shí)候，明年就有足夠的現(xiàn)金拿出去擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)，拉升我的銷(xiāo)售額；

追求是現(xiàn)金，如果沒(méi)有現(xiàn)金，我什么都做不了，現(xiàn)金越虧越多，你要不斷地投錢(qián)進(jìn)去。最后一個(gè)是利潤(rùn)，利潤(rùn)可以短期內(nèi)犧牲，但是你到后面一定要拉升起來(lái)；

從我們的角度來(lái)講，一家公司如果做到2億的規(guī)模，你再通過(guò)我們剛才講的那個(gè)財(cái)務(wù)控制的話(huà)，你的利潤(rùn)直接可以提升五六百萬(wàn)，這是非常容易的，但是如果沒(méi)有現(xiàn)金，你都見(jiàn)不到明天的太陽(yáng)；

亞馬遜的走勢(shì)就是這樣的，他們的銷(xiāo)售額一直在上漲，他的現(xiàn)金一直在增長(zhǎng)，他這幾年才開(kāi)始賺錢(qián)。國(guó)外不看重你的利潤(rùn)，它看重你的現(xiàn)金，就看你這家公司有沒(méi)有機(jī)會(huì)，有沒(méi)有未來(lái)；

如果大家只是三四個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，你不用做財(cái)務(wù)上這么復(fù)雜的東西，你只要知道你有多少錢(qián)夠付供應(yīng)商貨款，你會(huì)不會(huì)虧，你的員工工資能發(fā)出去、銷(xiāo)售額能拉升就行；

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)有三四十人的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你要定KPI，我們的KPI有幾個(gè)東西

第一個(gè)是銷(xiāo)售收入要增長(zhǎng)，我的主要KPI是你的收入有沒(méi)有增長(zhǎng)，

第二是我們要控制庫(kù)存，

第三是他的現(xiàn)金的問(wèn)題，整個(gè)的利潤(rùn)的規(guī)劃或者帶團(tuán)隊(duì)；

所以我們整個(gè)規(guī)劃的時(shí)候，從財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)出發(fā)，去做理性的判斷，這樣跟員工談的時(shí)候是有的放矢的，而且我們所有的報(bào)表對(duì)內(nèi)是公開(kāi)的，每個(gè)員工都知道我們的情況是怎樣的，我們不是阿米巴的模式；