這是一篇遲到的文章，原本年初構思好內容。

原本標題《運價高漲，貨代是最幸福的人？》

沒想到時局，瞬息萬變

原來的內容，推翻重寫

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行業內卷，貨代該如何破局？

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近期，拜訪了兩位跨境物流的前輩，對于當下的跨境電商物流的局勢進行了交流。在兩位前輩看來，行業洗牌尚未開始，憑借著去年獲得的豐厚收益，大部分物流商面對今年糟糕的開局，依然可以堅持下來，只是挺過了上半年，能否挺過下半年？甚至能否挺過明年？

今年上半年，跨境電商物流行業確實過得比較艱難，不少海外倉出現大面積的空置，而海外的人工成本與地租卻是不斷上漲。

以美西海外倉為例：

人工成本：$18～$25 /h

（一天工作6小時，一周工作5天）

倉租：接近$2 /平方英尺

約等于130元/平方米，

接近深圳市中心寫字樓的租金水平

圖片來源：Q房網

假設：一個10,000平方尺的美西海外倉，配備5名倉庫操作人員。每月的基本開支：

18*6*5*4*5+2*10000=30800美元

相當于一個季度，要投入一輛寶馬X5來維持運作。

成本高企，競爭加劇，貨代該如何破局？

十年前的“千團大戰”，美團成功突圍的經歷能給我們什么啟示？

千團大戰，烽煙四起

2008年團購網站鼻祖Groupon在美國成立，半年之后完成盈利，2009年獲得1.4億美元融資。這股春風立馬吹拂神州大地，2010年1月中國第一家團購網成立：滿座。經歷2次創業的王興，繼續走“copy to China”模式，創建美團，騰訊與Groupon合資創建“高朋”網。

2010年團購網站如雨后春筍——拉手網、窩窩團、糯米（百度）、點評、聚劃算（阿里巴巴）、F團、愛幫團···在資本加持下，超過5000家團購網站在中華大地，競相爭艷。

這一幕何曾相似

2020年疫情蔓延全球，線上購物消費激增，跨境電商行業逆勢增長，三股新勢力紛紛涌入跨境電商物流賽道：

1.船公司——憑借手中充裕的現金流，上岸擴張；

2.B2B物流商——紛紛搭建跨境電商物流子公司；

3.圈外人，跨界而來；

所幸的是，資本尚未青睞跨境電商物流賽道，否則激烈程度遠超想象。

團購賽道，憑借著“預付款”收費模式，以及巨大的市場潛力，出道即巔峰，在中國市場備受資本追捧。2011年拉手網融資1.1億美元、窩窩團融資2億美元、滿座網5000萬美元、F團6000萬美元、美團5000萬美元。

資本如同催化劑，會快速催熟一個行業。

團購賽道在資本的助力下，僅僅三年時間，格局確定：美團占據半壁江山，大眾點評與糯米緊隨其后。大部分團購網站，如曇花一現，消失在歷史的長河中。

重回商業本質

團購的本質是讓商家把廣告費轉變成優惠折扣，直接讓利于消費者，團購平臺為商家導流，實現三贏局面。這看上去很美好的商業模式，存在不少坑點：

1.商家的服務質量參差不齊，價格不具有可比性；

2.具有很強的地域屬性；

3.商家的承載量有限，導流過多，則服務質量難保證。

清楚商業本質，至少不會瞎打。

美團當年不是融資最多、不是人員最多，也不是最早成立的團購企業，為何能夠異軍突起？在于王興對團購網的理解之深刻，沒有人云亦云，隨波逐流。

1.團購模式分為實物類團購與生活類團購，美團選擇了后者。

實物類團購，因為不受地域限制，很多人蜂擁而上。而王興明白實物類團購需要強大的供應鏈能力，當時淘寶已經做得不錯了，生活類團購雖然困難重重，但至少有機會。淘寶的聚劃算成立之后，迅速橫掃所有的實物類團購網站。而今，實物類團購老大是拼多多。

2.設定極低的毛利率，團購網鼻祖Groupon毛利率接近40%，美團的毛利率不到8%，5倍差距。團購本身就是一個促銷的營銷方式，低毛利是在中國市場正確的選擇。

3.攻城略地時，優選二三線城市，避開一線城市的頭把椅爭奪戰。團購網是需要有規模效應，團購網一開局就在跑馬圈地，美團也是如此。不過美團戰略是，保住一線城市前三甲，主攻二三線城市，暫時放棄四五線城市。因為一線城市，兵家必爭之地，所有巨頭都投入大量資源爭奪，而一線城市體量之大，難以形成一家獨大，同時一線城市消費者因為選擇多，粘性不如二三線城市的消費者。

雙方對弈，對棋局理解更深的人，更有獲勝的可能。

跨境電商物流，是一個巨大的蛋糕，但它有著團購行業相似的屬性：

1.行業不規范，服務商實力參差不齊；

2.地域屬性強，各國政策不同、文化不同；

3.服務承載量有限，跨境物流是需要基礎設施支撐，有100立方米的倉庫頂多容納100立方的貨物。

面對內卷，如何抉擇？

市場是殘酷的，內卷之下，豈能獨善其身？

內卷的本質：某一種生產力模式，發展到一定階段，遇到了上升瓶頸，市場的較量從增量市場進入存量市場，剩者為王。

面對內卷，無非三種選擇：

1.拼刺刀

2.跳出同質化競爭，升維or差異化

3.尋求轉型

1.拼刺刀

打價格戰——拼成本、拼組織、拼資本。

存量市場，服務同質化，價格即是利器。

價格戰的背后是成本、組織、資本的比拼。

拼成本，

不僅僅是拿到更低價的艙位，

更多是借助資源的整合，

以及內部流程的標準化，

打造高效協同的組織，

擁有比競爭對手更低的成本優勢。

當初美團能夠最后勝出，

不僅是拼戰略、拼資本，

很關鍵一點，是拼人效，拼成本。

干嘉偉帶去阿里鐵軍的管理模式，

加上王興對內部IT體系搭建的重視，

標準化流程輸出，

打造高效的人才梯隊，

擁有行業的成本領先優勢。

正如國家之間的軍備競賽，

從最初的軍隊人數的比拼，

到武器數量的比拼，

再到高精尖武器的比拼。

這一切的較量都需要資本支持。

商業競爭，也是如此。

2.跳出同質化競爭，升維or差異化

跨境電商物流的發展，一直是粗放式的野蠻生長，

諸侯林立，尚且未有絕對的霸主出現，

同時，存在不少利基市場等待完善。

美團在團購大戰之后，下沉服務，

開拓外賣配送市場，進入更高頻消費生態模式。

跨境電商物流市場，避開同質化競爭，

要么升維，做好規模化發展，提供更全面的服務；

要么走差異化路線，找到利基市場，做透一個點。

電源運輸、海外售后維修···都是有潛力的利基市場

3.尋求轉型

內卷之下，若無法守住陣地，轉型未嘗不可。

隨著人口老齡化，勞動力減少，

跨境物流對于現代機械的需求不斷提升，

對于現代信息化的建設需求也在不斷提升。

轉型為跨境物流硬件或軟件的提供方，

新賽道的成長空間也許更大。

贈言：

所有眼前的問題，答案都在另外一個層次。

—— 愛因斯坦